松下

松下品牌介绍

松下电器产业株式会社创建于1918年，创始人是被誉为“经营之神”的松下幸之助先生。创立之初是由3人组成的小作坊，其中之一是后来三洋的创始人井植岁男先生。经过几代人的努力，如今已经成为世界著名的国际综合性电子技术企业集团，并在世界各国开展着事业活动。

松下电器跨越了地区和社会，在40多个国家开展着企业活动。其企业活动的范围不局限于生产，还开展包括服务和信息系统等解决方案在内的多种业务。并且，在全球范围内开展着及时对应市场需求的产品制造和以客户为本的商业活动。更为突出的是为了满足各个国家客户的需求，将过去设在日本的地区统一管理机构分别迁到北京、新加坡、新泽西、伦敦等地，在当地直接开展市场营销活动。

松下电器作为真正的国际企业，始终开展着立足于客户的全球性活动，为社会做出贡献。

松下电器将全球的品牌统一成为Panasonic，并以“A Better Life A Better World”为品牌口号，以实现“星罗棋布的网络社会”和“与地球环境共存”为理想，继续为提高世界人民的文化生活水平做出贡献。

松下发展历程

（1918年~1946年）

1918年，创业人松下幸之助在大阪市福岛区大关町创办了松下电气器具制作所，并开始生产灯泡插座以及双灯泡用的旋转式插座

1922年，在大阪市福岛区大关町兴建第一个总部工厂

1923年，研制推销了自行车用的弹头型灯具，采用代理店制度，面向全国扩大销路

1927年，研制推销了自行车用的方型灯具，由这一产品开始使用"National"的商标

1929年，将公司名称改为"松下电器制作所"，并制定了纲领和信条

Pana：全，都。Sonic：音乐。Panasonic：完美音乐。

1931年，开始生产收音机和干电池

1932年，规定了创业纪念日，宣布了该公司真正的使命

设立了贸易部（于1935年成为松下电器贸易株式会社）

1933年，采用事业部制度 将本部工厂迁至在门真市新建的工厂，作为松下电器应该奉献给社会的5种精神（1937年将其改为7种精神）

1934年，开办"店员（员工）培育学校"

1935年：成立松下 (Panasonic) 电器贸易株式会社，并将公司改组为股份有限制，成为松下 (Panasonic) 电器产业株式会社采取分公司制度(成立松下无线株式会社等9个公司)

1938年：通过松下 (Panasonic) 电器贸易公司开始了进口业务

1940年：举办了第一届经营方针发表会

1946年：成立劳动工会组织

（1952年~1970年）

1952年，与中川机械株式会社（即松下冷机）进行合作，与荷兰的飞利浦公司进行技术合作，并成立了松下电子株式会社

1953年，开设了中央研究所，开设了纽约办事处

1954年与日本胜利公司（JVC）进行合作

1955年成立九州松下电器株式会社

1956年成立大阪电气精器株式会社（即松下精工）

1957年全国性的开始设立销售店

1958年成立松下通信工业株式会社

1959年成立美国松下电器公司

1960年开始推销彩色电视机

1961年松下幸之助就任会长；松下正治就任社长，在泰国成立了"二战后"第一家国外生产工厂

1962年与东方电机株式会社（即松下电送系统株式会社）进行合作

1968年松下电器历史馆正式开馆

1969年成立松下寿电子工业株式会社，松下电器技术馆正式开馆

1970年在大阪万国博览会设立"松下馆"，展示"时代资料存放器"等产品

（1971年~1978年）

1971年在分布于全国的展厅上开设了消费者咨询中心在纽约证券交易所上市

1973年松下幸之助就任顾问；高桥荒太郎就任会长年销售额突破1兆日元

1976年成立松下电子部品株式会社

1977年松下正治就任会长；山下俊彦就任社长

成立松下住设机器株式会社和松下产业机器株式会社

1978年时任国务院副总理的邓小平参观松下电视机工厂

（1979年~1999年）

1979年成立松下电池工业株式会社；创始人松下幸之助第一次访华

1980年创始人松下幸之助第二次访华

1986年谷井昭雄就任社长；山下俊彦就任会长开始在日本国内使用"Panasonic"的商标

1987年将松下集团所属各公司的财务年度决算统一定为3月底

1988年合并松下电器产业株式会社和松下电器贸易株式会社

1989年创始人松下幸之助顾问逝世（享年94岁）

1990年收购美国MCA公司

1991年制定环境管理基本方针（松下环境宪章）

1993年森下洋一就任社长；谷井昭雄就任会长，获得松下电子工业株式会社100%的股权

1995年松下电器产业株式会社和松下住设机器株式会社合并，转让出美国MCA公司的80%的控股股份

1996年开始销售DVD播放器

1997年引进公司内分公司制度

1998年创业80年

1999年引进CCM（资本成本重视经营管理）

（2000年~2017年）

2000年松下正治就任名誉会长；森下洋一就任会长；松下正幸就任副会长；中村邦夫就任社长

2001年推出"创生21计划"

2006年中村邦夫就任会长；大坪文雄就任社长

2008年11月7日，松下宣布与三洋合并

2012年11月23日，美国惠誉国际信用评级有限公司把松下电器产业公司的信用评级下调至垃圾级

2017年，液晶面板业务、半导体业务都计划在2017财年(2017年4月至2018年3月)内出售股权。松下在日本兵库县姬路市的液晶面板工厂2017年拥有2条产线，其中一条将停止生产，生产设备也会卖掉。

松下的半导体业务是与以色列企业合资设立的，眼下也不准备干了。数码相机、电话交换机、光盘三个业务部门将被完全解散，整合至其他业务部门，借此缩减员工人数，缩小业务规模。

住宅用太阳能系统业务则会对位于日本国内的工厂进行整编。

（2018年~2022年）

2018年1月，松下OLED电视新品FZ800/950亮相2018CES。

2019年，中国东北亚公司成立（综合性事业公司：包括研发、制造、销售等方面。）

2020年11月6日，松下全球首发“6恒气候站”系统。

2021年5月，松下公司5月10日宣布已停止在日本国内生产电视机。未来松下计划将电视机生产业务集中到马来西亚和捷克等海外工厂。同时，松下还与中国TCL公司商讨贴牌生产中小型液晶电视机的事宜。

2021年6月24日，日本松下公司在定期股东大会后召开董事会会议，首席执行官（CEO）楠见雄规出任社长，时隔9年更新经营层。

2021年11月29日，松下洗衣机器人上市，售价 5998 元。官方称这款产品采用“羊毛真丝柔压洗”、“真空脱水”，号称开创搅拌式、滚筒式和波轮式之外的第四种洗衣方式。

2021年11月29日，全球首创的松下ALPHA洗衣机器人在京东家电首发。

2022年1月，松下为北京2022年冬奥会和冬残奥会助力。

2022年2月，松下电器首席财务官 Hirokazu Umeda 表示，预计将于 4 月开始的财年初在日本开始试生产 4680 电动汽车电池。

2022年9月，松下推出新款G95D相机。

松下项目发展

松下作为奥林匹克全球合作伙伴支持奥运会34年，支持残奥会24年，持续为历届奥运会提供先进的技术、优质的产品和良好的服务。

此次北京2022年冬奥会和冬残奥会，为打造一个温暖舒适的冬奥村，松下针对疫情等特殊情况积极提出解决方案。

松下将为北京冬奥村提供带有次氯酸浸透除菌技术的ziaino次亚诺空间除菌消臭机、松下IoT智能取餐柜、餐厅用商厨冷柜、洗衣机、烘护机以及大量取暖器等家电设备，同时，为各个场馆提供专业的音视频系统及广播电视设备解决方案。

2018年11月5日至10日，松下参展首届中国国际进口博览会。

2019年11月5日至10日，松下参展第二届中国国际进口博览会，松下集团秉承“新时代、共享未来”的大会主题，以崭新面貌参展入驻科技生活馆，1004㎡的展台汇集健康·养老和先进技术的产品和解决方案，对外呈现出最“接地气”的全方位服务。

2020年11月5日至10日，以“共天地 同风雨 聚进博 享机遇”为主题的第三届中国国际进口博览会（以下简称“进博会”）在上海国家会展中心如期举行。松下继续以“关护无界 身心如悦”为主题亮相5.1H馆，以1008㎡同展馆内最大面积，通过八大展区、四大亮点全面展示持续深化“健康养老”和“生鲜食品供应链”事业战略的落地成果，以及面向后疫情时代的“清洁”类解决方案。

结合后疫情时代消费者的新需求，松下提出“清洁”概念，从“纳诺怡?”“次亚诺”“无接触”三方面进行诠释，通过技术、产品守护消费者的日常健康。

纳诺怡nanoe?是一种从水中诞生的新一代健康离子，每秒可发生4800 亿个OH自由基，而OH自由基附着在气味和细菌上，对它们产生抑制，从而达到除臭、除菌作用。

次亚诺是松下的电解水次氯酸生成技术。松下ziaino次亚诺空间除菌消臭机通过电解盐水生成次氯酸，当污浊空气接触到浸透次氯酸溶液的滤网后，以气液接触的方式，实现空气的除菌消臭，有效净化空气。

AWE期间，松下也展示了在后疫情时代应对“无接触”需求提出的解决方案——松下智能取餐柜主要用于店铺餐饮区后厨与消费者之间的餐品交互，可设置制热、保温、常温三种类型，满足消费者的多样需求。

面对中国日益严峻的老龄化课题，松下运用在日本积累多年的经验和技术，助力中国养老事业。

松下与合作伙伴雅达集团共同打造的“雅达·松下社区”于2021年7月在江苏宜兴正式亮相，社区内1,170户大量采用了松下商材，提供更高品质的生活，这也标志着松下开启面向未来理想健康养老城市“智能街区”建设的序幕。

为打造真正的智慧健康社区，松下与国际健康环境认证机构DELOS携手，建立了人居实验室，以实证实验结果切实验证松下深眠爽醒系统对睡眠有更好的改善效果。

2017年，松下制定了“环境愿景2050”以及实现“使用能源＜创造能源”的目标。为实现这一目标，松下将在2030年实现所有事业公司CO2排放量实质为零。2021年，松下在全球已有5家工厂实现了CO2零排放，其中两家就在中国，一家在无锡，一家在北京。

松下注重绿色能源的活用，针对氢燃料电池有20多年的研发历史。在第四届进博会上，松下在中国首发5kW纯氢燃料电池和利用氢燃料电池的冷·热·电三联供解决方案。

据松下集团全球副总裁、中国东北亚总代表本间哲朗介绍，在中科润谷打造的“氢能进万家”智慧能源示范社区中，就使用了松下的700W氢燃料电池。松下通过热泵技术、CO2冷媒技术、生产绿色环保产品等举措，实现节能减排，还协同合作伙伴罗森打造“环境友好型店铺”。

2022年，松下集团将致力于向“Panasonic GREEN IMPACT（绿智造 创未来）”过渡，视角从比较公司自身的用能和创能，向为整个社会的CO2减排做出贡献的长期愿景转变。

松下品牌文化

松下所追求的目标是，在2018年公司创立100周年时，成为电子产业No.1的环境革新企业。

我们将环境理念置于所有事业活动的核心，引领在全球范围内兴起的“绿色革命”，为全世界创造更美好的明天。

具体而言，我们将通过以下2个“革新”活动，实现这一愿景。

绿色生活革新：为全世界的人们带来可持续的、安全、舒适，充满欢乐的生活方式。

绿色商务革新：制造业的理想目标就是实现“零成本、零时间以及零库存。”“零”意味着理想，我们的目标就是要尽可能地接近这一理想。我们将新增“零排放”的目标。换而言之，就是将二氧化 碳及其它废弃物的“零排放”置于与其它“零”目标同等重要的地位。

松下创造的是：让生活丰富多彩的“创意”。向全世界的人们提供明天的生活方式提案，为地球的未来和社会的发展不断做出贡献。

松下电器产业株式会社自1918年松下幸之助创业以来，作为企业人，通过提供商品服务，始终以“为了使人们生活变得更加丰富、更加舒适，并为了世界文化的发展作出贡献”为经营理念从事着企业经营活动。经历八十多年的奋斗，已成为世界著名的综合型的大型电子企业，并在世界各国开展着事业活动。

松下品牌信息

80时代，免税商场才能购买到的National黑白电视，另外Technics即为松下针对高保真HiFi器材、以及专业性质产品的商标，松下在航空领域也有专门的商标。

松下产品在民用方面主攻数码视听、小家电、办公产品、日用家电、特殊领域的专业设备。

现松下在民用产品有70多个产品，小如电动牙刷、剃须刀，大到广播电视设备，以Panasonic ideas for life为口号。

松下引以为傲的还有其专利数量和强大的自我开发能力，其家电产品的自有元件利用率高达80-90%以上。

其未在大陆投放的笔记本ToughBook以及VIREA电视手机在日本声誉在外。

松下是首个日本手机厂商销量过1亿台的厂商，P905i、P906i手机红遍了日本本土。

“Panasonic”品牌自从1961年作为面向北美的品牌启用以来，其品牌价值在国内外都得到了提升。通过将“Panasonic”统一为全球品牌，从而使营销资源集中，开展卓有成效的公关宣传活动，介绍拥有广泛产品的松下电器的业务形态。通过将“Panasonic”品牌与在欧美市场建立起来的“安心感/可靠性”和“先进性/尖端性”的价值相结合，并在海外所有地区进行展开，谋求进一步扩大品牌价值。

在国内，主要用于影像器材、音响器材、磁性记录产品、信息/通讯器材、车载设备、电子零部件、半导体、电子管、FA-焊接机、照片用品等方面。

日本松下电器产业株氏会社2008年10月1日将名称正式更改为“Panasonic株式会社”(Panasonic Corporation)。不过松下方面表示，在中国将继续使用“松下电器”作为公司名称。

据松下电器内部的人说，PANASONIC的中文译名相当不吉利，如果按音译的话，它的全称将是“怕拿索尼客”！据说，松下电器的高层人物听到上述解释以后，曾拍案大怒，并当场决定中国市场属例外，在PANASONIC的品牌之外，继续延用“松下”名称。

松下名称源于自已故创始人松下幸之助姓氏，自1918年成立沿用至2013年。

此间，松下旗下拥有“National”、“Panasonic”两个品牌。

松下1955年启用“Panasonic”，海外所有商品几乎统一使用该名称。

在日本国内，影音产品使用“Panasonic”品牌，而白色家电与灯具产品则使用“National”品牌。

两大商标各自开展广告宣传和促销，不能实现资源共享，在一定程度上造成浪费。

Panasonic品牌自1961年面向北美洲使用以来，品牌价值在海外得到了很大的提高。由于Panasonic的认知度比National高，因此，松下决定将Panasonic作为全球统一品牌，以提高松下整体竞争力。

但在该国内，由于National作为家用电器的品牌得到了顾客非常高的认知度，所以继续与Panasonic并存。

National商标首用于1927年，1978年随松下正式进入中国，是松下电器创业以来的原始品牌。

National

（中文名：松下电器；台湾译名：国际牌，香港译名：乐声牌）：1922年起创立品牌，寓意“国民的”，为松下电器公司使用最久及亚洲地区最知名品牌，在2003年日本境外品牌统一政策施行后，仅日本境内白色家电产品继续使用此品牌，于2009年全面停止使用，但在日本国内不少小型家电公司把National字样贴在一些原本是贴著Panasonic字样的白色家电出售。

Panasonic

（中文名：松下电器；香港译名同为乐声牌，即与National相同）：1955年起创立品牌，松下电器进军美国时，原有的National品牌在美国已经有公司注册，因此创立此品牌。

现今为松下电器公司的主要品牌，在日本境外品牌统一前，此品牌以视听设备制品为主力。

现松下在民用产品有70多个产品，如电动牙刷、剃须刀，大到广播电视设备，如等离子电视、液晶电视、数字背投、平面电视、数码摄像机、数码相机、DVD刻录机、台式DVD、便携DVD、迷你音响、录像机等等。

松下在世界品牌实验室(World Brand Lab)编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第八十九，在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第五十九。

松下是首个日本手机厂商销量过1亿台的厂商，P905i，P906i手机红遍了日本本土。

Quasar

1974年松下电器购并美国摩托罗拉公司家用电子部门时所继承的品牌，仅在北美洲的电子视听产品使用，在2003年世界统一使用Panasonic品牌后即呈自然淘汰状态。

Technics与RAMSA：现为松下电器公司DJ混音设备、电子琴专用品牌（原包含音响，现音响设备已并入松下电器Panasonic品牌）。

M：为松下出品的电子零件（电容器等）因细小而无法打上品牌全名时所使用的替代标章。

KDK

为松下电器公司出品的空气流动电器（电风扇、抽气扇等），其产品和Panasonic一样，每有新KDK产品推出，National都一定有同功能、同样式产品推出，这是由于Panasonic以两个品牌但不同市场定位去占有两个不同市场：KDK以电工材料公司为目标，而National以家庭为主。

Rasonic（乐信牌）

原为松下电器港澳总代理的香港信兴集团旗下子公司信兴电工工程有限公司自行开发品牌。于1990年，松下和信兴成立合资公司松下信兴机电有限公司，自此Rasonic成了松下电器品牌。

JVC

JVC（Japan Victor Company）成立于1927年，是当时美国的留声机及黑胶唱片的领导者Victor Talking Machine Company子公司。1930年，JVC生产留声机及黑胶唱片。

1932年，JVC开始生产收音机。1939年，展出日本第一台电视机。二战期间，日本公司与外国的合作伙伴断绝关系。1929年，JVC的大部份所有权转移到美国无线电公司（RCA）与胜利音产的合资公司RCA-Victor。直到1953年，JVC KENWOOD由松下电器所有，松下电器公司拥有JVC KENWOOD 24.41%股权。

Sanyo（三洋）

2009年12月21日，Panasonic取得50.27%三洋股权，三洋成为松下电器子公司。

其他

此外，松下电器还有三角形的“三叶松”标章，是松下电器的公司标章，有“坚忍不拔”、“生成发展”和“协力一致”三种含义。

松下电器面向世界推出了“Panasonic ideas for life”的品牌标识语。“ideas for life”的含义就是“通过遍布全球的员工们进行研发、生产、销售及服务，为创建丰富多彩的生活和先进美好的社会，不断提供有价值的创意”。

通过产品和服务，提供“站在顾客角度上的ideas(创意)、“有实际用处的ideas”、“带来惊喜和发现的ideas、“使人们感到快乐的ideas”、“崭新的ideas”、 “有趣的ideas”等等，陪伴顾客一生的各种富有价值的“ideas”。

我们希望，通过这种富有革新性、尖端性、有价值的“ideas”，力求使全世界每一位顾客的生活变得更加丰富多彩，并为世界各国的社会发展做出贡献，为全世界的顾客及商务伙伴不断地提供“ideas for life”，成为永远可造福于人类的松下集团。

松下企业特点

松下公司之所以能发展成为一家举世瞩目的跨国公司，与其成功的经营管理有直接联系，有以下几个主要特点：

实行事业部制

由于各事业部按产品类别划分，因而在销售额与规模方面彼此间有不小的差别。但从各自拥有的权限与经营形态等方面看，它们宛如一个个中小企业，直辖于总公司松下电器。然而，它们与一般中小企业有一个根本不同就是事业部长无权自行筹措资金。而且事业部的活动必须在总公司统一方针指导下开展。为此，总公司实行了几方面的集权管理。

1．资金管理。由总公司向事业部提供“内部资金”，作为事业部的总资本。这个内部资金额根据两个标准计算。一是事业部设立工厂所需的固定资产费用，作为固定资本。二是一个月的销售额再加上生产过程中购买原料等的一切费用，作为流动资本。两项加起来作为提供给事业部的内部资金。内部资金并不是无偿提供，总公司按年率一成收取利息而且不管盈利与否，都必须支付这10%的“资本利息”。再此种情况下，各事业部都努力提高资金效率，随时注目于商品动态、库存状况等，保证经营状况良好。所以现金管理不仅是反映各事业部日常活动的晴雨表，而且起到推动各事业部活动的作用。

2.利润管理。总公司每半年向各事业部公布总方针，具体来说，即给予销售额指标。各事业部根据这一销售额制定出至少赚取10%利润率（除去资本利息，上缴给总公司及营业本部的经费之后）的事业计划，获总公司承认后即需对此负全责。事业部的计划一经成立，总公司即随时监督其执行情况。首先事业部必须每月向总公司提出决算书。决算日期为每月20日止，月末送至总公司，最高领导层据此了解各事业部动态，根据不同情况提出注意事项。总公司还负责监察事业部的帐簿、经营情况等。为了严格执行利润管理原则，甚至事业部向该公司设立的中央研究所提出委托研究任务时也必须自负费用。事业部所获利润60%上交总公司，并必须将销售额的3%上交，剩余部分归事业部。但又规定有义务存入被称为“松下银行”的总公司资金部，事业部可吃利息。

松下电器在财务管理方面必须按月用现金支付、用现金收回，他们称之为一切用现金说话。

3．兼任或派遣人员进行管理、控制

总公司一级领导人大多兼任事业部部长，这样各事业部的情况能更迅速而准确地反映到总公司，并能获得许多第一手资料。另外采取总公司直接派人到各事业部参与经营管理等多种方法。松下电器有一种称为“经理职员”的制度，主要从财务管理方面入手，为整个公司的经营管理发挥着独特而极为有效的作用。所谓经理职员实际上是准经理级人物。他们不同于一般职工，是专门担当会计工作的老手。他们需在通称为“松下经理大学”中接受九年（大学毕业者六年）的特别训练，才能作为“经理职员”独立工作。这些训练有入门训练、基础训练、中坚训练。内容涉及经理业务、各种会计、资金管理、价格管理、税务等方面。从各种财务表格到会计学、经营管理等均要做到十分精通。这些人被派到各事业部作为各部长的助手参与核心领导。他们按月向总公司递交结算及资金状况等报告。他们还可以拒绝事业部长提出的违反总公司经理部门规定的要求。调动时需事先得到总公司的认可。当各下层公司提出要求时也被派到关系公司中去，有些就成了那里的领导人。他们是审核松下集团这个庞然大物的健康状况并使其维持下去的“活性维他命”。

事业部实际是一种集权----分权-----集权的管理方式，日本称事业部制为“权限的委让”，松下幸之助认为分权与集权的相辅相成是经营的诀窍，但指挥权这点是决不让出的。

产销结合

资本主义经营的目标是利润，焦点是市场。松下电器向来以精于推销著称，在日本，日立公司被称为“技术的日立”，松下则被称为“买卖的松下”。他们认为“有了市场才有了存在的意义，所以焦点要集中到市场中去”。

在销售产品方面，以下几点十分突出：

1．要让尽可能多的人知道松下，了解松下。因此不惜巨资展开强大的宣传广告活动。从1973年起连续几年每年广告费约达150亿日元，为日本企业之最。他们实行了一套“企业识别体系”，国外称“CIS”（Cooperate Identity System），即通过视觉形象来塑造人们对该公司的印象如在国内松下产品使用NATIONAL的牌子，公司的建筑物、广告牌、出版物、包装箱、资料、图书，以及信纸、信封、甚至到火柴盒、垃圾箱等都印上了NATIONAL字样，而且要求印刷字体、颜色、规格都是一个标准。视觉上的多次重复，会留下较深的记忆。

此外，打开工厂大门让人参观也是一种有效的宣传方式。二十年前该公司就设置了“工厂参观课”，有受过专门训练的参观接待员

2．密切注视市场变化，把握需求动向。松下电器充分利用政府结构，如大藏省等提供的市场情报、销售统计的资料的同时，通过该公司的调查网，了解需求动向，然后把情报提供给技术或生产部门

3．建立了庞大的销售网。他们认为销售体制对企业收益的影响往往大于生产体系的影响。松下电器很早就注意到了这个问题。松下电器有专门的销售公司、销售店、销售网。如把专卖松下产品并响应其经营方针的商店称做“NATIONAL商店”，总公司根据合同予以特殊照顾，把以销售NATIONAL产品为主的强有力的商店，按地区组成“NATIONAL店会”。这个组织如何展开工作完全由各商店独立自主地进行。如举办销售恳谈会、经营研究会、技术江西会等，总公司设立“店会公积金”，资助他们展开上述各种活动。

4．采用各种办法推销产品。如该公司于1951年在日本首家实行按月付款制度，1972年建立“租赁制度”，每月只付有限的租赁费，便可使用多种松下产品。推销方法甚至包括实物表演。如热电器具事业部组成“推销战斗队”，到各地出席讲习会，极大推动了各地商店的销售工作。

5．十分注意售后服务。总公司不但设立了管理此项工作的服务本部，还在全国各地设立了服务公司，它与各事业部的服务部门及全国销售公司的服务部门形成了一个整体，实行完善的服务工作。此外还设有消费者洽谈中心，直接与消费者见面，征询意见。

关爱职工

松下幸之助认为，一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时取得惊人的进展，也肯定会有行不通的一天。

因此，松下电器公司不是仅仅靠总理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的智慧经营。松下幸之助的“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。

为此，公司努力培养人才，加强职工的教育训练。公司根据长期人才培养计划，开设各种综合性的系统的研修、教育讲座。

公司有关西地区职工研修所、奈良职工研修所、东京职工研修所、宇都宫职工研修所和海外研修所等五个研修所。

由此可以看出，松下所以取得如此巨大的成就，除特定的历史条件和社会环境外，他的经营思想的精华--人才思想奠定了他事业成功的基础。松下先生说："事业的成败取决于人”，"没有人就没有企业”，松下电器公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才的公司”。

松下认为，人才可遇不可求，人才的鉴别，不能单凭外表，人才效应不能急功近利，领导者不能操之过急。

如何去获得人才，或许有些人认为要靠运气或缘分。但事实证明，人才是要去寻求的。天下万物都是必须常常有求才若渴的心，人才才会源源而至。

松下认为吸引人们来求职的手段，不是靠高薪，而是靠企业所树立的经营形象。

所有中、小企业的烦恼，在于不易吸收人才，甚至于大企业也有同样的隐忧。就现在的日本来说，大都缺乏劳动人口，但是，在日本，初中或高中毕业后就做事的人，有好几万。因此，如果有意录用，就不可能找不到人，但如想雇用合适的人才，就必须使你的企业有吸引人的魅力。以经商而言，唯有培养这种吸引人的魅力，才能逐渐地争取到所需要的人才。

松下认为争取人才最好不要去挖墙脚。

松下认为被挖来的人不一定全部是优秀的人，当然，可依赖的人的确不少，可是还是有些不可靠的，所以还是不做的好。

如果碰到有要想从事新的工作的人，只要这个新人人品好，就可以让他去学习，不必非要用有经验的人。

公司应招募适用的人才，程度过高，不见得就合用。

为了适应事业的发展，松下公司人事部门还规定了下列辅助办法：

第一，自己申请制度： 干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门“申请”，要求调动和升迁，经考核合格，也可以提拨使用。

第二，社内招聘制度：在职位有空缺时，人事部门也可以向公司内部招聘适当人选，不一定非在原来单位中论资排辈依次提拨干部。

第三，社内留学制度： 技术人员可以自己申请、公司批准、到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。公司则根据发展需要，优先批准急需专业的人才去学习。

第四，海外留学制度：定期选派技术人员、管理人员到国外学习，除向欧美各国派遣留学生外，也向中国派遣留学生，北京大学、复旦大学都有松下公司派来的留学生。

由于松下公司把人才培养放在首位，有一套培养人、团结人、使用人的办法，所以在松下体制确立以来，培养了一支企业家、专家队伍。事业部长一级干部中，多数是有较高学历的、熟悉资本主义管理的，不少人会一门或几门外语，经常出国考察，知识面广，年纪较轻，比较精干，而且雄心勃勃，渴望占领世界市场，有在激烈竞争中获胜的志向，这是松下公司能够实现高效率管理的前提。

共存共荣

松下提出与其“共存共荣”的口号。松下在选择承包企业时把价格、质量、交货日期作为三原则，其中放在第一位的是质量。质量不合要求，价格再便宜也不买。

松下的承包企业大多数是中小企业，通过接受松下电器原材料或零部件的加工定货等方式形成该公司的承包企业。松下实行这种承包制度是有其精打细算的。这些中小企业的人均工资远低于大企业，而且生产设备和厂房等可以因陋就简，有利于节省设备投资。有些承包企业完不成合同任务时便向更小的零散企业实行二次、三次再承包。加工单价当然一次比一次低。

松下通过这样庞大的承包体系，一直剥削到最下层的劳动者，其中包括家庭中搞副业的人。利用这些廉价又处于最无权状态中的劳动者们的温驯与创造能力，为其提供财富。这正是松下得以存在和发展的重要基础。

松下的销售战术有这样经典的三十条：销售贩卖是为社会人类服务，获得利润为当然之报酬；不可死盯死缠顾客；注意门面大小不如注意店内外环境良否；注意店内外环境良否不如注意商品良否；货架漂亮商品不一定好。小店虽然杂乱，但顾客方便，反而会有好生意；对顾客均应视如亲戚，能否获得他们的感情，决定商店的兴衰；销售前的奉承不如销售后的服务，只有如此才能得到永久的顾客；顾客的批评应视为神圣的语言，任何批评都应乐于接受；资金缺少不足虑，信用不佳最可忧；进货要简单。能安心简单地进货，为繁荣昌盛之道；须知比起百元钱的顾客，一元钱的顾客是使商店繁荣根本所在；不可强行推销，不可只卖顾客喜好之物，要卖对顾客有意之物；要加速资金周转。百元的资金周转十次，则成千元；遇有调换商品或退货时，要比卖出时更加客气对待；在顾客面前责备小店员，并非取悦顾客的好手段；销售优良的商品自然好，将优良商品宣传推广而扩大销售更好；应具有“如无自己的销售贩卖，则社会经济不能正常运转”的自信。因此，应有重大的责任感；对批发商要亲切以待。

如此则可将正当要求无可顾忌地向其提出；虽然一张纸当作赠品，也可使顾客感到高兴。倘无随赠之物，笑容也是好赠品；为公司操劳地同时，要为店员的福利操劳，可用待遇或其他适当的方法表示之；不断变换美丽的陈列，也为吸引顾客的方法之一；即使是一张纸若随意浪费也会提高商品的价格；缺货是商店不留心，道歉之后应询问顾客住处，说“马上送到贵处”；言不二价！随意减价反而会使顾客产生商品不良印象；儿童是福禄之神，对带孩子的顾客，或被家长打发来买东西的孩子，要特别周到；要时刻想到今日的盈亏，养成当日盈亏不明，决不就寝的习惯；要赢得“这是从XX商店买来的！”的信誉与称赞；询问顾客要买何物，应出示一两种商品，并广泛宣传，介绍商品；店铺应营造热烈的氛围，活泼而充满朝气地工作，具有活力的商店，自然会吸引大量顾客光临；每日报纸广告应遍览无遗。须知，有人定货而自己尚且不知，乃商人之耻；对商人而言，无所谓繁荣、萧条之别，在任何情况下都必须做到赚钱。

松下海外拓展战略

1.放眼海外，步步推进。松下电器公司向海外拓展经历了五个阶段：扩大出口；设立销售据点；设立生产、技术开发据点；转移经营资源；实施全球化战略。松下的海外营销战略。

2．多样化的跨国经营手腕：首先是敏捷占据市场，其次是实施技巧掌握与转让，第三是实现经营资源的当地化，第四是将日本式的经营管理特色与当地情形有机联合。

3．全方位实行全球化战略。其战略包含一是经营多元化，二是技巧开发的全球化，三是市场最大化，四是扩展海外直接投资，五是看重国际间的战略剖析，六是加速树立企业内国际分工体制。

松下所获荣誉

2018年7月19日，《财富》世界500强排行榜发布，松下位列114位 。

在2018世界品牌500强排行榜中，松下排名第123位。

2019年《财富》世界500强排行榜第131位 。

2019年10月，Interbrand发布的全球品牌百强榜排名第81位 。

2019年10月22日，“2019全球新能源企业500强榜单”发布，松下排名第4位。

2020年1月，2020年全球最具价值500大品牌榜发布，松下排名第159位。

2020年5月13日，松下名列2020福布斯全球企业2000强榜第256位。

2020年7月，入选 2020年全球汽车零部件企业百强榜。

2020年8月10日，松下（PANASONIC）名列2020年《财富》世界500强排行榜第153位。

2020年11月，获评艾媒金榜(iiMedia Ranking)发布的《2020年10-11月中国取暖器品牌线上发展排行榜单TOP15》TOP8。

2021年5月，松下位列“2021福布斯全球企业2000强”第239位。

2021年9月23日，松下位列2021年《亚洲品牌500强》排行榜第17位。

2022年，入选艾媒金榜（iiMedia Ranking）发布的《2022年上半年中国电动牙刷品牌排行榜Top15》。

2022年8月3日，2022年《财富》世界500强排行榜发布，松下控股公司位列第193名。